Økonomisk uro, økte finansieringskostnader og et økende antall konkurser har gjort styreansvar til et høyst aktuelt tema for norske virksomheter. Mange styremedlemmer er klar over at de har et ansvar, men færre har et bevisst forhold til hvor raskt dette ansvaret kan aktualiseres – og hva som konkret forventes av styret i krevende situasjoner. I denne artikkelen gjennomgår vi når personlig ansvar kan oppstå, og hvilke grep som kan redusere risikoen.

Hva innebærer styreansvar i praksis?

Utgangspunktet i norsk selskapsrett er at styremedlemmer ikke hefter personlig for selskapets forpliktelser. Dette prinsippet er grunnleggende og bidrar til å gjøre det attraktivt å delta i styrearbeid. Samtidig er det et viktig korrektiv: Dersom styret opptrer uaktsomt eller i strid med sine plikter, kan det oppstå et personlig erstatningsansvar.

Det avgjørende spørsmålet i praksis er derfor ikke om styret har gjort feil i ettertid, men om styret på beslutningstidspunktet handlet forsvarlig, basert på den informasjonen som forelå. Vurderingen vil være konkret og ofte sammensatt, hvor både prosess, dokumentasjon og handlemåte blir sentrale momenter.

Når oppstår risikoen for personlig ansvar?

I praksis ser vi at risikoen for styreansvar særlig øker i perioder hvor selskapet er under økonomisk press. Når marginene svekkes og likviditeten blir strammere, skjerpes også kravene til styrets oppfølging.

En gjennomgående problemstilling er manglende løpende kontroll med selskapets økonomiske situasjon. Styret har et selvstendig ansvar for å holde seg orientert, og det er ikke tilstrekkelig å lene seg på daglig leder uten å stille kritiske spørsmål. Dersom styret ikke har et oppdatert og realistisk bilde av selskapets økonomi, øker risikoen betydelig.

Et annet typisk risikoområde oppstår når styret blir kjent med at selskapet er i en vanskelig situasjon, men likevel utsetter nødvendige tiltak. Erfaring viser at det ofte er i denne fasen de mest alvorlige feilene gjøres. Beslutningen om å “se det an litt til” kan fremstå forståelig der og da, men kan i ettertid bli vurdert som uforsvarlig dersom situasjonen forverrer seg og tapene øker.

Handleplikten etter aksjeloven er et særlig viktig punkt. Dersom egenkapitalen er tapt eller står i fare for å bli det, utløses en plikt til å reagere. Styret må da ikke bare konstatere situasjonen, men også aktivt vurdere og iverksette tiltak. Unnlatelse av dette er et klassisk grunnlag for ansvar.

Også kommunikasjon utad kan være kritisk. Dersom styret, direkte eller indirekte, medvirker til at det gis uriktige eller misvisende opplysninger til for eksempel långivere eller samarbeidspartnere, kan det danne grunnlag for ansvar dersom noen lider tap som følge av dette.

Hvor svikter det oftest?

I saker hvor styreansvar blir et tema, er det sjelden én enkelt feil som er avgjørende. Oftere ser man et mønster av flere mindre svakheter som samlet sett leder til ansvar.

En gjentakende utfordring er manglende dokumentasjon. Selv der styret faktisk har gjort gode vurderinger, kan fravær av skriftlighet gjøre det vanskelig å sannsynliggjøre dette i ettertid. Styreprotokoller som er korte, generelle eller mangelfulle, gir lite vern dersom beslutningene senere blir etterprøvd.

En annen typisk svakhet er at styret reagerer for sent på negative utviklingstrekk. Det er en tendens til å undervurdere hvor raskt en situasjon kan eskalere, særlig i markeder preget av usikkerhet. Overoptimisme, kombinert med manglende kritisk vurdering av prognoser, går igjen i mange saker.

Videre oppstår det ofte uklarheter i rollefordelingen mellom styret og daglig leder. Selv om daglig leder står for den daglige driften, fritar ikke dette styret fra det overordnede ansvaret. Et passivt styre vil sjelden stå sterkt dersom beslutninger senere blir utfordret.

Hvordan kan styret redusere risikoen?

Selv om styreansvar kan fremstå som en betydelig risiko, er det viktig å understreke at mye kan gjøres for å redusere eksponeringen. Et godt og risikoreduserende skritt er å tegne styreansvarsforsikring. Dette reduserer risikoen for personlig ansvar, men er ikke i seg selv tilstrekkelig hvis styrearbeidet ellers er beheftet med mangler.

Et sentralt tiltak er å etablere gode rutiner for økonomisk rapportering og oppfølging. Styret bør ha tilgang til oppdatert og relevant informasjon, og bruke tid på å forstå utviklingen i selskapet – ikke bare registrere den.

Videre er det avgjørende å sikre at styrets vurderinger dokumenteres på en måte som gjenspeiler realiteten i beslutningsprosessen. Dette innebærer ikke nødvendigvis omfattende referater, men at de sentrale vurderingene og avveiningene kommer tydelig frem.

Minst like viktig er evnen til å handle på et tidlig tidspunkt. I praksis er det ofte slik at jo tidligere styret tar grep, desto flere handlingsalternativer finnes. Dette kan være forskjellen mellom en kontrollert restrukturering og en situasjon hvor konkurs fremstår som eneste utvei.

I mer komplekse eller usikre situasjoner vil det også være naturlig å innhente ekstern rådgivning. Dette kan bidra til å sikre et bedre beslutningsgrunnlag, og samtidig dokumentere at styret har opptrådt forsvarlig.

Et typisk scenario

For å illustrere hvordan styreansvar kan oppstå, kan vi se for oss et selskap som over tid opplever sviktende inntekter. Styret mottar rapporter som viser en negativ utvikling, men legger til grunn at situasjonen vil bedre seg. Det gjennomføres flere styremøter, men uten at det besluttes konkrete tiltak, og uten at vurderingene dokumenteres i særlig grad.

Når selskapet til slutt går konkurs, viser det seg at problemene var dypere og mer langvarige enn antatt. Kreditorene retter deretter krav mot styret med påstand om at nødvendige tiltak burde vært iverksatt på et tidligere tidspunkt.

I en slik situasjon vil kjernen i vurderingen ofte være om styret handlet forsvarlig basert på den informasjonen som forelå – og om det burde vært reagert tidligere.

Oppsummering

Styreansvar er ikke lenger et teoretisk tema, men en reell problemstilling i et mer krevende økonomisk landskap. For styremedlemmer handler det i stor grad om å kombinere god forretningsforståelse med bevissthet rundt de juridiske rammene.

Erfaring viser at det sjelden er enkeltbeslutninger som avgjør utfallet, men summen av styrets arbeid over tid. Struktur, dokumentasjon og evne til å handle når det er nødvendig, er ofte det som skiller robuste styreprosesser fra situasjoner hvor ansvar kan bli aktuelt.

Er du usikker på om styret i din virksomhet oppfyller kravene til forsvarlig drift og oppfølging?

Advokatfirmaet Robertsen bistår jevnlig styremedlemmer og selskaper med vurderinger knyttet til styreansvar, handleplikt og risikoreduserende tiltak. Ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale.

‍